Jaa:
Tilannejohtajuusmalli, edut, haitat ja esimerkit
tilanteellinen johtajuus on johtamismalli, jonka Paul Hersey ja Kenneth Blanchard ovat kehittäneet useita vuosikymmeniä. Opintojaksosi on tapa, jolla johtajan käyttäytyminen muuttuu sen tyypin mukaan, jolle hänen on johdettava, ja hänen kehitystasoaan.
Yksi tämän teorian tärkeimmistä ajatuksista on, että ei ole ainoaa tapaa käyttäytyä johtajana. Päinvastoin, sellaiset tekijät kuin sekä johtajan että hänen seuraajiensa tilanne tai kypsyysaste määräävät, mikä on paras tapa seurata tehokkaasti.
Tällä hetkellä kaksi mallin laatijaa ovat luoneet oman yrityksen, joten tilannekohtaisen johtamisen teoria on seurannut kahta eri polkua. Tässä artikkelissa näemme kohdat, joilla on molemmat lähestymistavat yhteisesti, niiden tärkeimpien etujen ja haittojen lisäksi.
indeksi
- 1 Malli
- 1.1 Johtamisen tyypit
- 2 Edut
- 3 Haitat
- 4 Esimerkki
- 4.1 Taso 1
- 4.2 Taso 2
- 4.3 Taso 3
- 4.4 Taso 4
- 5 Viitteet
malli
Tilannekohtaisen johtamismallin perusta on ajatus siitä, että ei ole olemassa mitään tapaa ohjata henkilöä tai ryhmää. Päinvastoin, riippuen tekijöistä, kuten seuraajien ominaispiirteistä tai suoritettavan tehtävän luonteesta, jokainen tilanne edellyttää eri tapaa pitää hallussaan.
Tämän teorian mukaan hyvän johtajan on pystyttävä mukauttamaan käyttäytymistään ja ohjaustavansa siihen ympäristöön, jossa hän löytää itsensä. Tutkimuksissaan Paul Hersey ja Kenneth Blanchard yrittivät erottaa, mitkä olivat yleisimpiä johtajuusmuotoja, ja minkä luokan alaisia kukin oli tehokkaampi.
Blanchardin ja Herseyin mallissa erotetaan neljä johtajuustyyppiä, jotka perustuvat johtajan käyttäytymisen määrään ja sen osoittamaan tukeen alisteisilleen.
Samoin siinä erotetaan neljä työntekijöiden kypsyysastetta, jotka perustuvat heidän pätevyytensä suorittamaan tehtäväänsä, ja niiden sitoumusten tasosta, jotka he ovat halukkaita hankkimaan velvoitteidensa ja motivaationsa täyttämiseksi..
Johtamisen tyypit
Blanchardin ja Herseyin mukaan johtajan on mukautettava tapaansa käyttäytyä alaistensa kanssa lähinnä näiden kypsyysasteen mukaan.
Niinpä, riippuen siitä, pitäisikö heidän olla hyvin direktiiviä (eli antaa käskyjä) ja onko heidän osoitettava työntekijöilleen tukea, voidaan erottaa neljä johtamistasoa.
Nämä neljä tasoa tunnetaan useilla eri nimillä, mutta yleisimmät ovat seuraavat:
- sanoa.
- myydä.
- osallistua.
- valtuutettu.
On tärkeää huomata, että mikään neljästä tyylistä ei ole parempi kuin muut; päinvastoin, kukin niistä on enemmän tai vähemmän hyödyllinen tilanteen mukaan. Seuraavaksi näemme, mitä ne ovat.
Taso 1: Sano
Taso 1 tunnetaan myös nimellä "ohjaaminen". Tämäntyyppisessä johtamisessa johtajan on käsiteltävä työntekijöitä, jotka eivät ole toimivaltaisia tehtävissään ja jotka eivät myöskään ole motivoituneita tekemään niitä hyvin. Yleensä seuraajat, joiden kanssa on välttämätöntä käyttää tätä tyyliä, ovat yksinkertaisesti uusia heidän työstään ja heillä ei ole kokemusta.
Kun henkilö ei ole vielä saanut tarpeeksi kokemusta kotitehtävänsä suorittamisesta, tehokkain tapa johtaa heitä on antaa heille selkeät ohjeet, joita he voivat seurata. Siksi keskitytään tällä tasolla pääosin saavutettaviin tavoitteisiin eikä johtajan ja alaisen väliseen suhteeseen.
Tällä tasolla työntekijä saa johtajalta tietoja paitsi heidän lopullisesta tavoitteestaan, mutta jokaisesta välitavoitteesta, joka on suoritettava.
Tässä haasteena ei ole ylikuormittaa henkilöä tiedoilla ja ohjeilla, ja auttaa heitä kehittämään, jotta he voivat saada jonkin verran itsenäisyyttä.
Taso 2: Myy
Johtamisen toinen taso on tarkoituksenmukaisempi silloin, kun henkilö haluaa aloittaa itsenäisen työskentelyn, mutta sillä ei vielä ole tarvittavia taitoja, jotta se voisi tehdä sen oikein. Eli hänen motivaationsa on korkea, mutta hänen tekninen tietämyksensä on riittämätön.
Suurin ongelma, joka seuraajilla on tässä tilanteessa, on turvattomuus. Siksi tällä tasolla johtajan on kyettävä selittämään, miksi hänen ohjeensa on työntekijälleen, ja kiinnittää huomiota hänen ehdotuksiinsa, epäilyihin ja huoliin.
Toista tasoa kutsutaan "myymään", koska johtajan on kyettävä vakuuttamaan hänen alisteensa tavasta, jolla hän pitää oikeana tehtäviensä suorittamiseen, lisäksi ajatusta siitä, että he voivat suorittaa ne.
Täällä johtaja on edelleen se, joka tekee päätökset; mutta alaiset voivat antaa mielipiteensä ja ehdottaa parannuksia. Johtajan on voitava kehua heitä, kun he tulevat eteenpäin tai löytää innovatiivisen tavan suorittaa tehtävänsä.
Taso 3: Osallistu
Tämä taso näkyy erityisesti silloin, kun seuraajat pystyvät jo suorittamaan tehtävänsä itse, mutta jostain syystä he ovat menettäneet osan motivaatiostaan.
Yleensä heidän vastuunsa kasvaa, he voivat alkaa uskoa, että heitä hyödynnetään; tämä lisäisi niiden epävarmuutta ja huonompaa työtä.
Johtamisen kolmannen tason päätavoitteena on palauttaa motivaatio työntekijöille. Tämän saavuttamiseksi johtajan on saatava heidät osallistumaan aktiivisesti tiimin päätöksentekoprosesseihin. Samalla sinun pitäisi tukea heitä ja näyttää heille asioita, joita he tekevät hyvin, jotta he voivat palauttaa luottamuksensa.
Siksi tämän tason johtajan on keskityttävä ensisijaisesti tukemaan tiiminsä komponentteja sen sijaan, että he antaisivat heille käskyjä tai ohjeita.
Taso 4: Edustaja
Johtamisen viimeinen taso on hyödyllinen silloin, kun työntekijät eivät kykene ainoastaan suorittamaan tehtäviään ilman apua, vaan ovat myös täysin sitoutuneet niihin. Siksi he eivät enää tarvitse johtajalta ohjeita eivätkä niiden jatkuvaa tukea.
Johtajien haaste neljännellä tasolla on, että heidän on voitava luottaa heidän alaisuuteensa. Niiden on ilmoitettava esimiehilleen edistymisestään sopivimmaksi katsomallaan tavalla. Lisäksi he voivat pyytää apua tietyissä tilanteissa, kun heillä on kysymyksiä, joita he eivät osaa ratkaista.
hyöty
Tilannekohtainen johtamismalli voi olla erittäin hyödyllinen useimmissa yhteyksissä, jos sitä sovelletaan oikein. Sen sijaan, että tarjottaisiin ainutlaatuista tapaa johtaa joukko ihmisiä, tämä teoria tarjoaa useita vaihtoehtoja.
Näin johtajat voivat sopeutua paremmin tehtäviinsä ja työntekijöiden ominaisuuksiin.
Toisaalta, kun johtaja pystyy todella ymmärtämään alaisiaan ja ohjaamaan heitä tehokkaasti, he pyrkivät kehittämään sekä taitojaan tehtävänsä suorittamiseksi että motivaatiota..
Itse asiassa, kun tilannekohtaista johtajuutta käytetään oikein, työntekijät etenevät spontaanisti eri kypsyysasteiden kautta. Tämä aiheuttaa sen, että johtaja voi jonkin aikaa rentoutua ja siirtää suuren osan tehtävistään tiimiinsä.
haitat
Kuten melkein kaikissa psykologisissa malleissa, tilanteellisen johtajuuden teoriassa on myös joukko haittoja, jotka tekevät sen sopimattomaksi kaikissa tilanteissa.
Tämän mallin pääasiallinen haittapuoli on, että kokematon johtaja voi olla äärimmäisen vaikea ymmärtää, missä kypsyysasteessa jokainen työntekijä on.
Siksi, kunnes saat enemmän kokemusta tiimien kanssa työskentelystä, voi olla hyödyllisempää, että sinulla on ainutlaatuinen malli, jota voit seurata suhdettasi heidän kanssaan..
Toisaalta johtaja joutuu välttämättä noudattamaan tilannekohtaisen johtamisen mallia eri tavoin kuin kukin hänen alaisistaan.
Tämä tarkoittaa, että osa työntekijöistä jää lähes ehdottoman vapaana, kun taas toiset ohjataan käytännössä kaikkiin tehtäviinsä.
Tämä voi aiheuttaa työntekijöiden kauhua, jotka saattavat joskus tuntea, että heitä kohdellaan epäoikeudenmukaisesti. Tämä haittapuoli ei ole läsnä muissa johtamismalleissa, joissa ehdotetaan kaikkien alisteisten kohtelua tasapuolisesti.
esimerkki
Alla on esimerkki alistetun kehityksen kehittymisestä neljän kypsyysasteen ja hänen pomonsa käyttäytymisen muutoksen kautta hänen kanssaan.
Taso 1
A. on juuri saapunut uuteen yritykseen, mutta ei vieläkään tiedä, miten hänen tehtävänsä suoritetaan. Hän tuntuu varsin epävarmalta uudesta asemastaan; ja hänen pomonsa päättää siksi antaa hänelle joka päivä luettelon kaikesta, mitä hänen on tehtävä, ottamatta hänen mielipiteensä liian paljon huomioon..
Taso 2
Muutaman kuukauden kuluttua uudessa tehtävässään A. tuntuu paljon turvallisemmalta suorittaa tehtävänsä, mutta silti tekee paljon virheitä. Hän on kuitenkin hieman väsynyt siitä, ettei hänellä ole itsenäisyyttä, ja haluaa alkaa ymmärtää, miksi hänet lähetetään.
Hänen pomonsa, muutoksen havaitsemisen jälkeen, alkaa selittää monia tekemästään päätöksistä, mutta antaa hänelle edelleen määräyksiä siitä, että A. on noudatettava.
Taso 3
Jonkin aikaa myöhemmin A. ymmärtää lähes täydellisesti hänen velvollisuutensa ja parhaan tavansa toteuttaa velvollisuutensa. Hän tuntee kuitenkin, ettei hän ole motivoitunut, koska hän ei ole vielä saavuttanut halutun vapauden ja ajattelee, että hänen esimiehensä eivät luota häneen..
A: n pomo ymmärtää tämän ja alkaa antaa hänelle vähemmän konkreettisia ohjeita ja antaa hänelle enemmän vapautta tehdä päätöksiä. Samalla hän on imarreltu, kun hän tekee jotain erityisen hyvin, ja auttaa häntä joka kerta, kun hänellä on ongelma, jota hän ei osaa ratkaista. Vähän vähitellen A. palauttaa motivaationsa ja parantaa entisestään työtään.
Taso 4
A. on saavuttanut pisteen, jossa hän pystyy suorittamaan tehtävänsä lähes täydellisesti, ja tuntee myös heidän asiantuntijansa ja haluaa toteuttaa ne mahdollisimman parhaalla mahdollisella tavalla.
Hänen pomonsa puuttuu tuskin hänen työhönsä; se auttaa häntä vain silloin, kun A. haluaa kysyä hänelle jotakin erityistä kysymystä, ja lisäksi selittää yleiset tavoitteet, joihin hänen on keskityttävä.
viittaukset
- "Tilannekohtainen johtamismalli (SML)": Työkalujen sankari. Haettu: 27. marraskuuta 2018 Työkalujen sankari: toolshero.com.
- "Tilannekohtainen johtajuus - merkitys ja käsite": Johtamisen opinto-opas. Haettu: Marraskuu 27, 2018 alkaen Management Study Guide: managementstudyguide.com.
- "Mikä on tilannejohtajuus? Miten joustavuus johtaa menestykseen: St. Thomas University. Haettu: 27. marraskuuta 2018 St. Thomasin yliopistosta: online.stu.edu.
- "Tilanteen teoria johtajuudesta": hyvin hyvin mielessä. Haettu: 27. marraskuuta 2018 Very Well Mind: verywellmind.com.
- "Tilannekohtainen johtoteoria": Wikipediassa. Haettu: 27. marraskuuta 2018 Wikipediasta: en.wikipedia.org.