Organisaatiodiagnoosi Diagnostiset mallit, tekniikat, esimerkki

organisaatiodiagnoosi se on tehokas tapa nähdä organisaatio, joka määrittää nykyisen ja halutun suorituskyvyn väliset aukot ja miten se voi saavuttaa tavoitteensa. Diagnoosi voidaan rajoittaa tiimiin, projektiin tai yritykseen yleensä.

Se on prosessi, johon kuuluu kolme vaihetta: julkinen osallistuminen inhimilliseen järjestelmään, kelvollisten tietojen kerääminen erilaisista kokemuksista ja palaute järjestelmälle yrityksen suorituskyvyn edistämiseksi. Se on jäsennelty lähestymistapa, joka arvioi organisaation toimintaa ja tehokkuutta.

Kaikissa tapauksissa se toimii samalla tavalla: ensinnäkin organisaation arviointi suoritetaan käyttäen erilaisia ​​menetelmiä (haastattelut, kyselyt, havainnot jne.) Ja erilaisia ​​tietolähteitä (työntekijät, johtajat, asiakkaat, toimittajat), jotta saada mahdollisimman tarkka kuva.

Seuraava vaihe on verrata tilanteen todellista tilaa haluttuihin tuloksiin ja kehittää konkreettinen toimintasuunnitelma. Toteutettavat toimet asetetaan etusijalle ja toteutetaan.

Viime vuosina organisaatiodiagnoosi on kehittynyt tekniikasta, jota käytetään osana organisaation kehittämisprosessia tärkeään tekniikkaan.

Diagnoosin tavoitteena on tunnistaa organisaation kohtaamat ongelmat. Määritä myös sen syyt, jotta johto voi suunnitella ratkaisuja.

Organisaatiokehityksen alusta lähtien diagnoosi on kulunut pelkästään käyttäytymisstrategiasta strategiseksi ja kiinteäksi liiketoimintadiagnoosiksi ja ihmisen interventioiden tarkastelemiseksi erillään, jotta voidaan tutkia ihmisten vuorovaikutusta siinä yhteydessä, jossa ne toimivat..

Organisaatiokulttuurin tehokas diagnoosi sekä rakenteelliset ja toiminnalliset vahvuudet ja heikkoudet ovat keskeisiä onnistuneen organisaation kehittämistoiminnan kannalta.

indeksi

• 1 Organisaatiodiagnoosin mallit
  • 1.1 Avoimien järjestelmien malli
  • 1.2 Suljettujen järjestelmien malli
• 2 Tekniikat
  • 2.1 Diagnostiset menetelmät
  • 2.2 Yleinen prosessi
  • 2.3 Interventiotekniikat
• 3 Esimerkki
  • 3.1 NASAn tapaus
• 4 Viitteet

Organisaation diagnostiset mallit

Monet ammattilaiset käyttävät malleja, joita ovat kehittäneet kokeneet konsultit ja tutkijat, jotka ovat soveltaneet sitä ohjaamaan tutkimusta.

Nämä mallit määrittävät organisaation ominaisuudet, jotka ovat osoittautuneet kriittisiksi aiemmin. Standardoidut mallit auttavat myös konsultteja ylläpitämään johdonmukaisuutta kaikissa projekteissa.

Valitettavasti käytettävissä olevien mallien käsittelyssä on vaaraa tuottaa paljon tietoja, joita on vaikea tulkita. Jotta epäonnistuisit myöskään organisaation haasteisiin ja kriittisiin ongelmiin, eivätkä he vastaa sen erottuvia piirteitä.

Näiden haittojen välttämiseksi konsultit mukauttavat standardoituja malleja mukautumaan organisaatioon ja sen olosuhteisiin.

Organisaatiodiagnostiset mallit voivat olla avoimissa järjestelmissä tai suljetuissa järjestelmissä.

Avoin järjestelmämalli

Avoimet järjestelmämallit viittaavat siihen, että kaikki organisaation komponentit ovat toisiinsa yhteydessä. Siksi yhden komponentin muuttaminen vaikuttaa muihin komponentteihin.

Avoimet järjestelmämallit ottavat huomioon myös organisaation ulkoisen ympäristön ja ottavat huomioon niiden vaikutukset päätöksiin ja muutoksiin.

Tämä herättää ajatuksen, että organisaatiot ovat joukko erittäin monimutkaisia ​​tehtäviä, johtajuutta, muutoksia ja päätöksentekoa.

Vaikka tämä monimutkaisuus on liian ylivoimainen, jotta sitä voitaisiin pitää kerralla, avoin järjestelmämalli tukee sitä käsitystä, että koko on vahvempi ja tehokkaampi kuin kukin yksittäinen komponentti yksin..

palaute

Avoin järjestelmämalli on mielenkiintoinen, koska se tukee koko prosessin jatkuvaa palautetta.

Pidämme panoksia, kuten tietoa ja inhimillistä pääomaa, muutoksia, kuten sosiaalisia ja teknologisia komponentteja, sekä tuotteita (tavaroita, palveluja ja henkistä pääomaa) sen ulkoisen ympäristön yhteydessä, jossa organisaatio toimii..

Kussakin näistä luokista on jatkuvaa palautetta, jolla pyritään edistämään organisaatiota. Sen tarkoituksena on myös palauttaa se, harkita uudelleen käsitteitä tai ideoita, jotka eivät toimineet ja joita on parannettava.

Tämä on samanlainen kuin ajatus rohkaista kokeilua ja virhettä: harjoitella monia asioita ja säilyttää se, mikä toimii. Tiedonantoa voidaan pitää tämän mallin tärkeänä osana, jotta varmistetaan tehokas ja oikea-aikainen palaute.

Suljettujen järjestelmien malli

Suljettujen järjestelmien malli ei edistä joustavuutta ja sopeutumiskykyä, koska se jättää täysin ulkoisen ympäristön huomiotta ja keskittyy täysin sisäisiin osiin.

Tällä hetkellä ulkoisten voimien huomiotta jättäminen on merkki heikosta organisaatiosta, joka on tuomittu kriisiin tai epäonnistumiseen, koska se ei ole riittävästi valmis kohtaamaan muutoksia..

Lisäksi suljetut järjestelmämallit tukevat käsitystä siitä, että asiat tehdään oikein.

Tämä rajoittaa organisaation ja sen tiimin jäsenten kasvua, koska se ei edistä minkäänlaista kehitystä tai edistää organisatorista oppimista, mikä on jälleen välttämätöntä nykypäivän muuttuvassa maailmassa..

tekniikat

Diagnostiset menetelmät

Organisaatioiden ja niiden ilmiöiden analysointiin ja diagnosointiin on monia tapoja. Seuraavat ovat yleisimmin käytetyt menetelmät:

- kyselylomakkeet                          .

- haastattelut.

- havainto.

- Tietueiden, kiertokirjojen, arviointikertomusten ja muun organisaatiokirjallisuuden analysointi.

- Organisaatioiden ja useiden yksiköiden tietojen analysointi.

- Tehtävien ja tehtävien ryhmät.

- Työpajat ongelmien tunnistamiseen / ongelmanratkaisuun.

- Seminaarit, symposiumit ja koulutusohjelmat.

- Kriittisten tapahtumien rekisteröinti ja tutkiminen.

Yleinen prosessi

Organisaatiodiagnostiikkatyökalun käyttö on ollut ensin ymmärtää organisaatio ja teollisuus, jota parhaillaan käsitellään.

Sitten tehdään tutkimus ja jäsenet haastatellaan toimialalla. Järjestäytyneitä kysymyksiä luodaan haastatteluihin joidenkin organisaation avainhenkilöiden kanssa.

Kyse on myös siitä, että organisaation toimistossa ja käytävillä on läsnä joitakin organisatorisia näkökohtia.

Sieltä käymme dokumentaatioon, joka on yksinkertainen ja suora prosessi, jolla organisoidun diagnoosimallien mukaan jaetut, tallennetut ja havaitut tiedot jaetaan.

Interventiotekniikat

Organisaatiodiagnoosin avulla organisaatiot tehostuvat edistämällä vallan ja tilan erojen vähentämistä. Myös avoimeen viestintään, osallistavaan päätöksentekoon, yhteistyöhön, solidaarisuuteen ja sen jäsenten inhimillisen potentiaalin kehittämiseen.

Muutosten ja kehityksen edistämiseksi organisaation kehittämiskonsultit kehittivät laajan valikoiman interventiotekniikoita. Alla on yhteenveto näistä interventioista, jotka on ryhmitelty organisaation järjestelmän osaan, johon se on suunnattu suoraan.

Henkilöstö

Taitojen, asenteiden ja arvojen muuttaminen tai valinta ohjelmien ja koulutuskurssien, rekrytoinnin, valinnan, neuvonnan, sijoittamisen ja stressinhallinnan ja terveydenhuollon ohjelmien avulla

Käyttäytyminen ja prosessit

Muutokset vuorovaikutusprosesseissa, kuten päätöksenteossa, johtamisessa ja viestinnässä, koulutuksen, tiiminrakentamisen, prosessikonsultoinnin ja kolmansien osapuolten väliintulon avulla konfliktien ratkaisemiseksi.

Palautetta kyselyaineista itsediagnoosin ja toiminnan suunnittelun kannalta.

Organisaatiorakenteet ja teknologiat

Teosten uudelleensuunnittelu, hallinnolliset menettelyt, palkitsemismekanismit, työnjako, koordinointimekanismit ja työmenettelyt.

Tavoitteet, strategiat ja organisaatiokulttuuri

Edistetään tavoitteiden selkeyttämistä ja strategioiden muotoilua työpajojen ja harjoitusten avulla. Helpottaa organisaatioiden välisiä yhteistyösuhteita. Tutki ja muuta yrityskulttuureja (arvot, normit ja uskomukset).

esimerkki

Organisaatiodiagnoosi on interventio, koska se keskeyttää organisaation rutiinitoiminnan. Se voi vaikuttaa jäsenten odotuksiin muutoksen suhteen ja voi vaikuttaa siihen, miten he ajattelevat itseään ja organisaatiotaan.

NASAn tapaus

Analyysi voidaan tehdä NASAn pyrkimyksestä toteuttaa avoimia innovaatioita, joiden tarkoituksena oli jakaa ideoita ja ratkaista ongelmia muiden organisaatioiden kanssa ympäri maailmaa vastauksena niiden budjettileikkauksiin. Henkilöstöjärjestelmääsi voidaan määritellä seuraavasti:

- Strukturoimaton työ: monet projektit ovat käynnissä samanaikaisesti.

- Ei ole olemassa prosesseja, jotka määrittelevät, miten tai mitä opiskella projekteissa.

- On olemassa selkeitä hierarkioita ja prosesseja, jotka mahdollistavat menestyksen alalla, joka tarvitsee niin paljon kokemusta.

- Tarjoaa menetelmän, jolla voit tehdä tehtäviä, jotka perustuvat siihen, kuka haluaa työskennellä, mitä taitoja asetetaan jne..

- Kulttuuri, jossa ei tule ihmisiä.

- Monet toimistossa toimineet urakoitsijat, jotka olivat ensimmäisiä, jotka leikattiin talousarvion leikkausten aikana.

- Hyvin käsitellyt tiimin jäsenet.

- Alhaiset korvauskorkit, vaikkakaan tämä ei vaikuta organisaatiokulttuuriin. Ihmiset haluavat olla siellä ja siksi he hyväksyvät alemman palkkakorkin.

- Työntekijät ajattelevat NASA: ta ylivoimaisena työnantajana, koska se antaa ihmisille mahdollisuuden olla innovatiivisia ja edesauttaa uutta ajatusta tai jotain, jota ei ole aikaisemmin tehty..

Toteutetut toimet

Tässä tapauksessa organisaatio ei ostanut ajatusta avoimesta innovaatiosta. Tämä oli hanke, jonka tarkoituksena oli jatkaa NASAn laatutulosten saavuttamista. Se vaati NASA: n ulkoista yhteistyötä ulkoisen ympäristön muutosten vuoksi, jotka olivat budjettileikkauksia.

Tutustuivat mm. Koulutustilaisuuksiin, palautemahdollisuuksiin, avoin innovaatioon osallistumisen palkintoihin. Lisäksi luotiin tarkistuslista, jotta NASA voisi käyttää avointa innovaatiota.

Kaikki nämä muutokset NASAn tapauksessa toteuttivat lopulta yhteensovittamalla resurssien vähenemisen, selviytymishäiriön, vähentyneen motivaation ja muutosvastuksen aiheuttamat konfliktit.

Sopivia interventioita, kuten pyrkimyksiä yhdenmukaistaa yrityksen visio päivittäisen toiminnan todellisuuteen, voidaan käyttää sovittamaan yhteen ja saamaan positiivisia tuloksia, kun on ristiriitoja.

viittaukset

1. Wikipedia, vapaa tietosanakirja (2018). Organisaation diagnostiikka. Otettu: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Organisaation diagnosointi ja kehittäminen. RapidBi. Takaisin: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Organisaatiodiagnoosi: mitä sinun tarvitsee tietää ja miksi organisaatiot tarvitsevat apua. CPHR Manitoba. Otettu: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). Milloin organisaatiodiagnoosi pitäisi suorittaa? Otettu: audacium.com.
5. Harrison (2004). Diagnoosi: lähestymistavat ja menetelmät Luku 1 (PDF). Otettu: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). Yksikön 8 organisaatiodiagnoosi: työkalut ja tekniikat (PDF). Otettu: egyankosh.ac.in.