Kokonaislaatuinen historia, teoria, vaiheet ja esimerkit

Kokonaislaatu (Kokonaislaatuinen hallinta) koostuu koko organisaation pyrkimyksistä asentaa ja luoda pysyvä ilmapiiri, jossa työntekijät parantavat jatkuvasti kykyään tarjota asiakkailleen tiettyä arvoa tuottavia tuotteita ja palveluja.

Se on jatkuva prosessi tuotannon virheiden vähentämiseksi tai poistamiseksi, toimitusketjun hallinnan yksinkertaistamiseksi, asiakaskokemuksen parantamiseksi ja työntekijöiden ajantasaisen koulutuksen takaamiseksi.

Prosessin painopiste on organisaation tuotteiden, tavaroiden ja palvelujen laadun parantaminen sisäisten käytäntöjen jatkuvalla parantamisella.

Kokonaislaadun tavoitteena on pitää kaikki tuotantoprosessin osapuolet vastuussa lopputuotteen tai palvelun yleisestä laadusta.

Sen kehitti William Deming, hallintokonsultti, jonka työllä oli suuri vaikutus Japanin valmistukseen. Vaikka kokonaislaadulla on paljon yhteistä Six Sigman parannusprosessin kanssa, se ei ole sama.

indeksi

• 1 Tärkeimmät ominaisuudet
• 2 Historia
  • 2.1 Tarkastus
  • 2.2 Laadunvalvonta
  • 2.3 Laatu Japanissa
  • 2.4 Kokonaislaatu
  • 2.5 Laadunhallinta kokonaisuudessaan
  • 2.6 Palkinnot laadusta ja huippuosaamisen malleista
• 3 Kokonaislaadun teoria ja periaatteet
  • 3.1 Keskity asiakkaaseen
  • 3.2 Työntekijöiden osallistuminen
  • 3.3 Keskitytään prosessiin
  • 3.4 Integroitu järjestelmä
  • 3.5 Strateginen ja järjestelmällinen lähestymistapa
  • 3.6 Tosiasioihin perustuva päätöksenteko
  • 3.7 Viestintä
  • 3.8 Jatkuva parantaminen
• 4 Laadun vaiheet
  • 4.1 Näkyvyyden selkeyttäminen
  • 4.2 Määritä menestys
  • 4.3 Kaikkien osallistuminen
  • 4.4 Lähestymistavan suunnittelu
  • 4.5 Työskentely
  • 4.6 Tarkista tulokset
  • 4.7 Laki löydöksistä
  • 4.8 Järjestelmälliset parannukset
• 5 Esimerkkejä
  • 5.1 -Ford Motor Company
  • 5.2 -Mercadona
• 6 Viitteet

Tärkeimmät ominaisuudet

Kokonaislaatu keskittyy varmistamaan, että sisäiset standardit ja prosessistandardit vähentävät virheitä. Toisaalta Six Sigma pyrkii vähentämään vikoja.

"Total" korostaa, että kaikkien muiden yksiköiden lisäksi tuotantoa, kuten kirjanpitoa ja rahoitusta, myyntiä ja markkinointia sekä suunnittelua ja suunnittelua, tarvitaan niiden toiminnan parantamiseen..

Johtajien on hoidettava laatua aktiivisesti rahoituksen, koulutuksen, henkilöstön ja tavoitteiden asettamisen kautta.

Vaikka laajalti hyväksyttyä lähestymistapaa ei ole, kokonaislaatuiset ponnistelut perustuvat pitkälti aiemmin kehitettyihin laadunvalvontavälineisiin ja -tekniikoihin..

Kokonaislaatu kiinnitti laajaa huomiota 1980-luvun lopulla ja 1990-luvun alussa, ennen kuin ISO 9000, vähärasvainen valmistus ja Six Sigma varjosivat sen.

historia

tarkastus

Vuonna 1911 julkaisi Frederick Taylor Tieteellisen hallinnon periaatteet. Yksi Taylorin käsitteistä oli, että tehtävät määritettiin selkeästi ja suoritettiin vakio-olosuhteissa.

Tarkastus oli yksi näistä tehtävistä, ja sen tarkoituksena oli varmistaa, ettei viallisia tuotteita irrotettu tehtaalta. Tarkastuksesta johtuva tärkeä ajatus oli virheiden estäminen, mikä johti laadunvalvontaan.

Laadunvalvonta

Se otettiin käyttöön ongelmien havaitsemiseksi ja ratkaisemiseksi tuotantolinjalla, jotta vältettäisiin viallisten tuotteiden valmistus.

Tilastoteorialla oli tärkeä rooli tällä alalla. W. Shewhart kehitti 1920-luvulla tilastollisten menetelmien soveltamista laadunhallintaan.

Hän osoitti, että tuotantoprosessin vaihtelu johtaa tuotteen vaihteluun. Siksi prosessin vaihtelujen poistamisella on hyvä lopputuotteen taso.

Laatu Japanissa

1940-luvulla japanilaisia ​​tuotteita pidettiin huonolaatuisina. Japanin teollisuuden johtajat tunnistivat tämän ongelman ja pyrkivät valmistamaan korkealaatuisia tuotteita.

He kutsuivat joitakin laadukkaita guruja, kuten Deming, Juran ja Feigenbaum, oppimaan tämän tavoitteen saavuttamiseksi. He ottivat neuvonsa ja 1950-luvulla laadunvalvonta kehittyi nopeasti, josta tuli Japanin johdon pääteema.

Laatuympäristöt alkoivat 60-luvun alussa. Nämä ovat työntekijäryhmiä, jotka keskustelevat parannuksista työpaikalla ja esittelevät johdolle ideoita.

Laatuympäristöjen yksi tulos oli työntekijöiden motivaatio. Työntekijät kokivat olevansa mukana ja heitä kuultiin myös.

Toinen tulos oli ajatus tuotteiden laadun parantamisesta, mutta myös kaikista organisatorisista näkökohdista. Tämä oli kokonaislaadun ajatuksen alku.

Kokonaislaatu

Termiä "koko laatu" käytettiin ensimmäistä kertaa vuonna 1969 Feigenbaumin artikkelissa ensimmäisessä kansainvälisessä laadunvalvontakonferenssissa Tokiossa..

Ishikawa keskusteli myös "täydellisestä laadunvalvonnasta" Japanissa. Selityksen mukaan se merkitsi laadunvalvontaa koko yrityksessä, mukaan lukien kaikki, ylimmältä johdolta työntekijöihin.

Kokonaislaatuinen hallinta

80-luvulla ja 90-luvulla kokonaislaatu alkoi, joka tunnetaan myös nimellä Total Quality Management (TQM). Länsimaiset yritykset alkoivat esittää omia laatualoitteita.

Palkinnot laadusta ja huippuosaamisen malleista

Vuonna 1988 Yhdysvalloissa kehitettiin Malcolm Baldrige -palkinto. Edustaa ensimmäistä selkeästi määriteltyä ja kansainvälisesti tunnustettua laatujärjestelmää.

Samanlainen malli laadittiin vuonna 1992 Euroopan laadunhallinnan säätiö. Tämä huippuosaamisen malli on kehys eurooppalaiselle laatupalkinnolle.

Kokonaislaadun teoria ja periaatteet

Keskity asiakkaaseen

Kun käytetään laadunhallintaa, on erittäin tärkeää muistaa, että vain asiakkaat määrittävät laadun.

Vain asiakkaat arvioivat tai mittaavat tyytyväisyytensä, jos ponnistelut ovat edistäneet tuotteen laadun ja palvelujen jatkuvaa parantamista..

Työntekijöiden osallistuminen

Työntekijät ovat organisaation sisäisiä asiakkaita. Työntekijöiden osallistuminen organisaation tuotteiden tai palveluiden kehittämiseen määrää näin ollen suurelta osin sen laadun.

Olisi luotava kulttuuri, jossa työntekijät kokevat olevansa mukana organisaatiossa ja niiden tuotteissa ja palveluissa.

Keskityttiin prosessiin

Prosessinhallinta on olennainen osa laadunhallintaa. Prosessit ovat ohjaava periaate ja ihmiset tukevat näitä prosesseja perustavoitteiden mukaisesti, jotka liittyvät yrityksen tehtävään, visioon ja strategiaan.

Integroitu järjestelmä

On tärkeää, että on olemassa integroitu organisaatiojärjestelmä, jota voidaan myös mallintaa.

Esimerkiksi ISO 9000 tai yrityksen laatujärjestelmä organisaation tuotteiden laadun ymmärtämiseksi ja hallitsemiseksi.

Strateginen ja järjestelmällinen lähestymistapa

Strategisen suunnitelman olisi sisällettävä organisaation kehittämisen tai palvelujen lisäksi laadun integrointi ja kehittäminen.

Päätösten tekeminen tosiasioiden perusteella

Organisaation päätöksenteon tulisi perustua vain tosiasioihin eikä mielipiteisiin, kuten tunteisiin ja henkilökohtaisiin etuihin. Tietojen pitäisi tukea tätä päätöksentekoprosessia.

viestintä

Viestintästrategia on muotoiltava tavalla, joka vastaa organisaation tehtäviä, visioita ja tavoitteita.

Tämä strategia sisältää kaikki organisaation tasot, viestintäkanavat, kyky mitata tehokkuutta, mahdollisuus jne..

Jatkuva parantaminen

Käyttämällä asianmukaisia ​​mittausvälineitä sekä innovatiivista ja luovaa ajattelua käynnistetään ja toteutetaan ehdotuksia jatkuvasta parantamisesta, jotta organisaatio voi kehittyä korkeammalla laadulla.

Laadun vaiheet

Käytäntö on osoittanut, että on olemassa useita perusvaiheita, jotka edistävät koko laadun onnistunutta käyttöönottoa organisaation sisällä. Nämä vaiheet ovat:

Selkeämpi visio

Jos yritys haluaa olla tunnettu laadusta, se on aloitettava määrittelemällä "laatu". Onko tuotteen tai palvelun toimitus ilman virheitä? Onko se korkeampi sijoittajille tuotto?

Määritä menestys

Kokonaislaatuisten aloitteiden on oltava toimivia ja mitattavissa. Kriittisten menestystekijöiden, kuten asiakastyytyväisyyden ja markkinaosuuden, tunnistaminen antaa yrityksille mahdollisuuden sovittaa toimintansa tavoitteisiinsa.

Ota mukaan kaikki

TQM: ssä asiakastyytyväisyys ei rajoitu yhteen osastoon. Se ei myöskään ole yksinomaan johdon vastuulla. Kaikki työntekijät osallistuvat siihen.

Yritysten on ilmoitettava työntekijöilleen tehtävistään ja pyydettävä heidän panostaan ​​ennen suunnitelmien suunnittelua.

Lähestymistavan suunnittelu

Kun yritys päättää halutusta parannuksesta, kuten asiakastyytyväisyysmittarin lisäämisestä, se toteuttaa seuraavat vaiheet:

- Määritä ongelma: asiakkaat eivät ole tyytyväisiä.

- Aiheeseen liittyvien tietojen kokoaminen: kyselyvastaukset asiakkaille viimeisten kolmen kuukauden aikana.

- Etsi perussyy: asiakkaat odottavat puhelimessa liian kauan saada palvelua.

Tee työ

Kokonaislaatu auttaa ongelmien ratkaisemisessa järjestelmällisesti ja hyödyntää myös mahdollisuuksia noudattamalla seuraavia ohjeita:

- Kehitä ratkaisu: reitit automaattisesti puhelut seuraavaan käytettävissä olevaan asiakaspalveluun.

- Valitse mittaus: asiakkaiden odotusaika.

- Suorita muutos: Aloita automaattinen puhelun reititys.

Tarkista tulokset

Yritykset voivat arvioida TQM-aloitteidensa tehokkuutta vertaamalla tietoja ennen muutoksia ja sen jälkeen.

Jos automaattinen puhelun reititys onnistuu seuraavaan käytettävissä olevaan huoltoedustajaan, yrityksen tulisi nähdä lyhyempi odotusaika asiakkaille. Niiden pitäisi myös lisätä tyytyväisyystuloksia.

Laki havainnoista

Yhtiö voi saada pitkän aikavälin hyötyjä dokumentoimalla onnistuneiden TQM-aloitteiden tulokset ja jakamalla ne koko organisaatiossa.

Järjestelmälliset parannukset

Asiakastyytyväisyystulosten lisäämiseksi käytettyä prosessia voitaisiin siten soveltaa muihin ongelmiin, jotka perustuvat saatuihin kokemuksiin.

esimerkit

-Ford Motor Company

Ford Motor Companyn hänen iskulause on "Fordilla on parempi idea." 1980-luvulla, kun kokonaiskäytännöt olivat laajat, iskulause "Laatu on työ numero 1" on järkevämpää..

Kun koko laatua käytettiin ensimmäistä kertaa Fordissa, se aloitettiin yhteisyrityksen kautta.

Yhteistyö PPF Industriesin divisioonan kanssa, Ford halusi tuottaa laadukkaampia tuotteita, joilla oli vakaa työympäristö työvoimalle, tehokas johto ja kannattavuus.

1990-luvulla "Laatu on numero 1 työpaikka" tuli "Laadukkaat ihmiset, laadukkaat tuotteet".

Maalitoimittaja ChemFil kehitti maalausprosessin, jolloin varmistetaan, että asiakkaiden tarpeita vastaava laadukas tuote johtaisi taloudelliseen menestykseen.

TQM tarkoitti, että prosesseja seurattiin tiukasti kaikissa tuotantotasoissa, kehitettiin jatkuvasti ja parannettiin pääasiassa asiakastyytyväisyystutkimusten avulla.

TQM Fordissa

Kokonaislaatu muutti Ford-jätettä ja laadun puutetta monilla tasoilla. Vuodesta 2008 alkaen Fordin takuukorjaus laski 60%.

Suunnittelu- ja suunnitteluanalyysi mahdollisti mahdollisten ongelmien syntymisen, mikä ei aikaisemmin olisi tullut esiin, ennen kuin tuotteet käynnistettiin.

Yhtiön laatujärjestelmä on ratkaiseva tekijä tuotantolaitosten ongelmien tunnistamisessa ja korjaamisessa.

Se toteutettiin kussakin laitoksessa, mukaan lukien insinöörien, laitosjohtajien ja tuotannon asiantuntijoiden monitoimiset ryhmät, kaikki ongelmanratkaisun asiantuntijat.

-mercadona

Mercadona on erinomainen esimerkki täydellisestä laadunhallinnasta, koska yhtiö on kehittänyt mallin monilla ominaisuuksilla, jotka ovat käytännössä ainutlaatuisia.

Muutosprosessi

Yhtiön perustajan poika Juan Roig otti vuonna 1981 määräysvallan yhtiöstä, joka muutti sen pienestä ketjusta Valenciassa suureksi yhtiöksi..

Tämä laajeneminen tapahtui samanaikaisesti Espanjan supermarkettisektorin maailmanlaajuisen kasvun kanssa. Tämä kasvu herätti sitten muita kilpailijoita Euroopasta Espanjaan.

1990-luvulla Espanjan supermarket-ala keskittyi ulkomaisten monikansallisten yritysten ketjuihin. Näin ollen kilpailu kasvoi ja marginaalit supistuivat.

Tämän tilanteen korjaamiseksi Mercadona oikaisti tavarantoimittajille maksamansa hinnat ja ryhtyi myös mainostuskampanjoihin, joilla pyrittiin edistämään sen tuotteita. Tämä lähestymistapa ei kuitenkaan tuottanut odotettuja tuloksia.

Kaikkien alan dynamiikan muuttamiseksi Roig päätti vuonna 1993 toteuttaa koko laatujohtamismallin. Mercadonan liiketoimintastrategia on tiivistetty iskulauseessa: "Aina alhaiset hinnat".

Kokonaislaadun toteutus

Mercadona alensi mainoskulujaan, peruutti kaikki tarjouksensa ja sitoutui myymään aina alhaisilla hinnoilla.

Hän alkoi muuttaa suhdettaan tavarantoimittajiin siirtymällä siitä vaikeaksi neuvottelijaksi uskolliseksi yhtiöksi hänen toimittajilleen.

Johto uskoo, että TQM-malli on ollut avaintekijä 25,2 prosentin vuosikasvun ja yhtiön vaikuttavien taloudellisten tulosten kannalta..

asiakkaat

Mercadona on suunnannut koko liiketoimintamallinsa asiakkaidensa tyytyväisyydelle. Siksi johtajuuden ja koko organisaation tehtävänä on palvella asiakkaita.

Noudata edullisia hintoja, poistamalla alennukset ja tarjoukset. Hän ylläpitää jatkuvaa vuoropuhelua asiakkaan kanssa.

laatu

Sen sijaan, että se tarjoaisi suuren määrän tuotemerkkejä, se pyrkii kattamaan kaikki kuluttajien tarpeet.

Yhtiö valitsee ja suosittelee tuotteita laadun ja alhaisen hinnan mukaan. Tämä takaa sen sisällön aitouden, alkuperäpaikan ja vanhentumisajan.

Työvoima

Mercadonan työvoima on toinen TQM-mallin pilari. Se koostuu siitä, että työntekijät sopeutuvat työympäristöön, jossa laatu on korkein prioriteetti.

Ennen työn aloittamista he saavat yhdeksän viikkoa koulutusta TQM-mallista ja Mercadona-kulttuurista.

viittaukset

1. Wikipedia, vapaa tietosanakirja (2018). Kokonaislaatuinen hallinta Otettu: en.wikipedia.org.
2. Will Kenton (2018). Täydellinen laadunhallinta - TQM. Otettu: investopedia.com.
3. Van Vliet (2009). Täydellinen laadunhallinta (TQM). ToolsHero. Otettu: toolshero.com.
4. Bpir (2018). Laadun historia Otettu: bpir.com.
5. Bright Hub PM (2018). Ford Motor Company ja Total Quality Management (TQM): historia. Otettu: brighthubpm.com.
6. Wharton University of Pennsylvania (2008). Mercadonalle, Espanjan johtavalle supermarketille, TQM on ollut erinomainen sijoitus. Otettu: know.wharton.upenn.edu.
7. Jim Molis (2018). Askeleet kokonaislaadunhallinnassa. Bizfluent. Otettu: bizfluent.com.