Laadukulttuurin ominaisuudet, sen kehittyminen ja esimerkki

laatukulttuuria Se on ympäristö, jossa työntekijät eivät ainoastaan ​​noudata laatua koskevia suuntaviivoja, vaan myös näkevät muita järjestelmällisesti, ryhtyvät laatuun keskittyviin toimenpiteisiin, kuuntelevat muita puhumaan laadusta ja tuntevat sen ympärillä olevan laadun.

Maantieteellisten esteiden vähenemisen ja globaaleilla markkinoilla vallitsevan kilpailupaineen myötä operatiivinen huippuosaaminen on tullut välttämättömäksi, jotta yritykset pysyvät kilpailukykyisinä maailmanlaajuisesti.

Laadun kulttuuri korostaa luonnollisesti prosessien ja tulosten jatkuvaa parantamista terveellä työpaikalla, tyytyväisillä asiakkailla ja kannattavalla ja kasvavalla yrityksellä.

Kuinka voit kuitenkin varmistaa, että kaikki työntekijät keskittyvät laadukkaan tuotteen tai palvelun toimittamiseen??

indeksi

• 1 Perusteet
• 2 Ominaisuudet
  • 2.1 Asianmukaiset järjestelmät ja rakenteet
  • 2.2 Laatua puolustavat johtajat
  • 2.3 Koulutetut työntekijät
  • 2.4 Asiakaslähtöinen toiminta
  • 2.5 Tiimityö on normi
  • 2.6 Jatkuva parantaminen on tosiasia
• 3 Miten laatukulttuuri kehittyy??
  • 3.1 Kävele ja keskustele laadusta
  • 3.2 Laadukkaan työn tekeminen kaikille
  • 3.3 Tehkää joukkue
  • 3.4 Keskity prosesseihin
  • 3.5 Seuranta ja mittaukset
  • 3.6 Tukea aukkoa
• 4 Esimerkki
  • 4.1 Tavoitteiden muutos
• 5 Viitteet

perustukset

Laadun parantamisen perusta on kehittää laatukulttuuria organisaation sisällä ja sisällyttää se koko yhtiöön. Laatuun keskittyvä kulttuuri luo terveellisen työympäristön ja tuottaa myös tyytyväisiä asiakkaita.

Terveessä yrityskulttuurissa se, mikä on hyvää yritykselle, on yhdistetty siihen, mikä on hyvää asiakkaille, ja siitä tulee liikkeellepaneva voima kaikille.

Laadukulttuuri alkaa johtajuudesta, joka ymmärtää ja uskoo järjestelmien vision näkymiin, ja tietää tarvetta palvella asiakkaita menestyksekkäästi.

Tämän ymmärryksen tulos on kulttuuri, jossa positiivinen sisäinen ympäristö liittyy tyytyväisten asiakkaiden luomiseen.

piirteet

Laadukkaiden tulosten kulttuuri, kun kaikki sidosryhmät, ylimmän johdon ja perustyöntekijän välillä, sisällyttävät ongelmiin päivittäisen toiminnan parannuksia.

Asianmukaiset järjestelmät ja rakenteet

On välttämätöntä, että laadun parantamiseksi on olemassa asianmukaiset järjestelmät ja rakenteet. Prosessit on luotava selkeisiin, asiakkaan tarpeisiin keskittyviin arviointiperusteisiin. Tämä tarkoittaa:

- On vankka komentorakenne, joka ajaa laatualoitteita ja varmistaa, että organisaatio vastaa tavoitteiden saavuttamisesta.

- Varmista, että tiedot analysoidaan ja raportoidaan tehokkaasti.

- Käytä tietoja provosoimaan päätöksentekoa ja parannuksia.

Laatua puolustavat johtajat

Johtajien sitoutuminen on laatukulttuurin moottori. Siksi johtajien on oltava selvästi näkyviä ja tukevia tukemaan laatua. Tämä tarkoittaa:

- Tarjota ennakoivasti kaikki tarvittavat resurssit laadukulttuurin ylläpitämiseksi.

- Selvitä selkeästi yrityksen visio ja arvot.

- Tunnustaa pyrkimykset parantaa laatua palkitsemisjärjestelmällä.

Pätevät työntekijät

- Henkilökunta on koulutettava sisällyttämään laadun parantamisen päivittäiseen työhönsä. Tämä tarkoittaa muutosten ja perinteiden tukemista.

- Työntekijöiden on luotettava niiden rooleihin liittyviin laadunparannuksiin.

- Kaikilla tasoilla on oltava avoin ja rehellinen viestintä.

- Työntekijöiden on voitava arvioida omaa suorituskykyään.

Asiakaslähtöinen toiminta

- Asiakkaiden tarpeet ja arvot ovat keskeisiä päätöksenteossa ja päivittäisessä toiminnassa.

- Työntekijöiden on ymmärrettävä, että organisaatio on todella asiakaslähtöinen.

- Yritystä on tarkasteltava ulkopuolelta, joka keskittyy asiakkaaseen siinä mielessä, että se ei ainoastaan ​​täytä heidän odotuksiaan, vaan ylittää ne normaalisti.

Tiimityö on normi

Kaikkien työntekijöiden on ymmärrettävä, miksi laatu on tärkeä ja toimi yhdessä ongelmien ratkaisemiseksi. Tämä tarkoittaa:

- Joukkueiden tulisi tavata säännöllisesti vaihtaa ajatuksia, toteuttaa laadun parantamisprojekteja ja jakaa kokemuksia.

- Laadun parantamisesta vastaavien hankeryhmien tulisi koostua kyvykkäistä ihmisistä.

Jatkuva parantaminen on tosiasia

Organisaation ei pitäisi koskaan olla tyytyväinen sen toiminnalliseen suorituskykyyn, mutta sen on jatkuvasti pyrittävä parantumaan.

Työntekijöiden tulisi käyttää säännöllisesti laadun parantamisen välineitä ja menetelmiä ongelmien ratkaisemiseksi ja parannusten tarjoamiseksi.

Miten laatukulttuuri kehittyy?

Laadukkaan kulttuurin kehittämiseksi tarvitaan kestäviä tapoja, jotka tarjoavat alustan pitkän aikavälin muutoksille.

Kävele ja keskustele laadusta

Muutos on mahdollista vain, kun johtajat osallistuvat kaikilla tasoilla ja osoittavat johdonmukaisesti toimintaperiaatteita. Tämä tarkoittaa, että johtajien on:

- Tee usein ja hyvin näkyviä esiintymiä laitoksen lattialle.

- Ole utelias ja osallistu ilman ennakkoluuloja keskusteluissa laadusta.

- Pyöräytä paitasi tarvittaessa.

- Vältä toimia, joilla kustannukset, tuotanto tai aikataulu ylittävät laadun. Jos laatu sanotaan olevan ensisijainen, mutta johto osoittaa toisin, uskottavuus menetetään.

Tee laadukkaita töitä kaikille

Epäkypsät laatukulttuurit eristävät laatua ja siirtävät sen vain hallinnolliseen työhön. Aikuisilla yrityksillä on laadukkaita parannuksia monitoiminnallisia tiimejä tunnistamalla, että laatu vaikuttaa kaikkiin liiketoiminta-alueisiin.

Hyvä esimerkki on prosessin tarkastusohjelman toteuttaminen kerroksittain. Tämä edellyttää usein riskialttiiden prosessien tarkistamista, jotta vältetään viat useiden todentamistasojen avulla.

Kaikilla tasoilla ja yksiköillä tehdyt tarkastukset tarjoavat myös jäsennellyn kehyksen, jonka avulla kaikki vastaavat laadusta.

Energisoi joukkue

Kaikki eivät ole innokkaita laadusta tai lisätoiminnasta. Johtajat kuitenkin etsivät keinoja aktivoida henkilöstöä ja saada heidät mukaan. Strategiat ovat:

Hyödynnä kilpailuhenkeä

Sen sijaan, että ilmaisisimme, miten laatu edistää säästöjä, meidän on hyödynnettävä ihmisten kilpailukykyä.

Puhutaan esimerkiksi kilpailun hämmentymisestä tai siitä, että yritys ei pysty käynnistämään tuotetta.

Jaa odotukset ja tulokset

Jokaisen tulisi tietää heidän asemansa laadun parantamisessa. Samoin heidän täytyy nähdä tulokset.

Kuukausittaiset johtamisraportit ovat keskeinen työkalu, jonka avulla henkilöstö voi osoittaa, että heidän työnsä on mitattavissa.

Keskity prosesseihin

Tulipalojen sijasta on vaadittava ennakoivaa lähestymistapaa ongelmien ehkäisemiseksi.

Tämä on vaikeaa, kun laadukkaat ihmiset suorittavat vain jo vahingoittuneiden tuotteiden tarkastuksia. Laadukulttuuri analysoi myös aiempia prosesseja.

Laatuongelmiin liittyvien alueiden tarkistaminen edistää prosessin standardointia ja vähentää vaihteluja. Näin ollen tämä johdonmukaisuus on laatukulttuurin tunnusmerkki.

Seuraa ja mittaa

Aika ja resurssit on investoitava ennakoiviin arviointeihin ja mittauksiin. Organisaatioiden on lisäksi kehitettävä epäonnistumiskustannuksia lukuun ottamatta indikaattoreita, jotka antavat varhaisen varoituksen ongelmista.

Kun näet, että pääindikaattorit ohjataan, voit toimia ennen kuin asiakkaat vaikuttavat.

Tukea aukkoa

Yritysten ei pitäisi päästä eroon ongelmista. Niiden löytäminen ennen kuin ne poistuvat laitoksesta on paljon parempi kuin asiakkaan löytäminen. Tämä tarkoittaa:

Pidä mielenrauhaa, kun havaitset virheitä

Jos ohjaus katoaa, ihmiset vain piilottavat ongelmat eivätkä ilmoita niitä.

Osallistu johto

Kun johtajat osallistuvat tarkastuksiin, sitoutuminen laatuun näkyy korkeimmalla tasolla. Tämä herättää ihmisiä avaamaan omia havaintojaan ja ehdotuksia parannuksistaan.

Ongelmien nopea ratkaiseminen

Kun joku tunnistaa ongelman, seuranta on tehtävä oikea-aikaisesti. Muuten ihmiset eivät ole kiinnostuneita jakamaan sitä.

Edistetään innovointia

Yritykset, jotka pitävät laatua investoinnin sijasta kustannuksina, huolehtivat penneistä ja menettävät paljon rahaa.

Laadukkaat kypsät kulttuurit antavat työryhmilleen aikaa ja budjetin laatua parantavien hankkeiden toteuttamiseksi.

Aikuiset yritykset palkitsevat nämä menestykset tunnustuksella ja jopa rahallisilla kannustimilla.

Kun työntekijöillä on aloite investoida energiaansa näihin hankkeisiin, on mahdollista varmistaa, että laatukulttuuri toimii.

esimerkki

Laadukulttuuri viittaa koko organisaation tietoisuuteen, sitoutumiseen, asenteeseen ja käyttäytymiseen laadun suhteen. Yritysjohtajuuden on toimittava tehokkaasti ja ennen kaikkea osoitettava, että laatu on organisaation luontainen arvo.

Tämä koskee Toyota-yritystä, joka on klassinen esimerkki laatukulttuurista. Kaikki organisaation jäsenet hyväksyivät vastuunsa laadusta. Tämä ilmoitettiin ja osoitettiin organisaation kaikilla tasoilla.

Tavoitteiden muutos

1990-luvulla yrityksen tavoitteet kuitenkin muuttuivat. Hänen ykkösprioriteetti tuli kasvuun. Sen uusi tavoite: tulla maailman suurimmaksi autoteollisuudeksi.

Tämä muutos tarkoitti sitä, että työntekijät eivät keskittyä laatuun kuin ennen, ja vikoja ei havaittu tai ei ilmoiteta, joka lopulta johti peruuttamiseen 9 miljoonaa ajoneuvoa vuonna 2009, joka maksaa tuhansia dollareita.

Toyota kasvukulttuuri korvasi ensinnäkin laadun ja siten jatkuvan parantamisen kulttuurin.

Hän kuitenkin korjattu ja Toyota ei ole yksin heidän taistelussaan kulttuurin laatua. Nykypäivän taloudessa, jokainen odotetaan tehdä enemmän vähemmällä, se saattaa tuntua vastakohta mitä pitäisi olla kulttuurin laatua, mutta se ei ole.

Organisaatiot, jotka ottavat laatu on tärkein, priorisoimalla asiakkaan ja jatkuvaan kehittämiseen, voi tehdä enemmän vähemmällä, samalla laatua.

viittaukset

1. Eric Stoop (2017). 7 kypsän laadukulttuurin tottumukset. Beaconin laatu Otettu: beaconquality.com.
2. Shady The Safty (2012). Viisi olennaista ainesosaa laatukulttuurille. PEX. Otettu: processexcellencenetwork.com.
3. Emily Hill (2018). 6 kriittistä laatukulttuurin rakennuspalikkaa. Qualsys. Otettu: quality.eqms.co.uk.
4. Ashwin Srinivasan ja Bryan Kurey (2014). Miten rakentaa laatukulttuuria organisaatiollesi. Johtajuuden arviointi. Otettu: leaderreview.net.
5. Pilgrim (2013). Laadukas kulttuuri. Otettu: blog.pilgrimquality.com.